En octobre 2017, PwC gagne un appel d'offre lancé par le client. Il s'agit d'aider la Direction financière à anticiper un accroissement des départs en retraite, et à maintenir la qualité du contrôle de gestion sans remplacer les partants.
Constituer l’équipe PwC : modularité et expertise
La mission comprend 2 volets : repenser le métier de contrôleur de gestion - avec comme leviers la mutualisation et l'automatisation des processus -, et réaliser une cartographie des outils existants. La communication interne et la conduite du changement constitue un 3e volet, transversal.
« Chaque volet est animé par un consultant PwC, avec sa propre compétence : Workforce, Finance ou Technologie. »
S’appuyer sur le digital pour renforcer l’agilité et la collaboration
Premier défi, pour les consultants PwC : décrypter l’organisation interne du client, qui exerce une dizaine d'activités : services de téléphonie grand public, grands contrats pour les professionnels, équipement, réseaux d'entreprises, location des réseaux aux autres opérateurs, service client… Chaque activité / Direction possède son propre service de contrôle de gestion, avec ses besoins spécifiques.
L’implantation géographique sur tout le territoire est également une spécificité à prendre en compte.
« Nous devions identifier ces spécificités et faire remonter les attentes des contrôleurs », explique Pierre, Senior Associate Finance. « Nous avons utilisé plusieurs méthodes d'animation pour faciliter les échanges. Ateliers et groupes de travail se sont succédé, en présentiel ou en vidéo conférence ». Deux sessions se sont également tenues au siège de PwC dans la Delta Room, lieu conçu pour intensifier le travail collaboratif et la prise de décisions, et équipé d’outils digitaux de pointe, très immersifs et intuitifs.
Contrôleur de gestion : un métier à réinventer
Pour maintenir l'efficacité des services de contrôle de gestion, il faut réinventer le métier de contrôleur.
Pour formuler des recommandations et proposer une cible, tous les contrôleurs sont invités à s’exprimer, via un questionnaire et des groupes de travail.
Chacune des tâches assignées aux contrôleurs est recensée, qualifiée et évaluée au regard de sa pertinence dans le processus général et de son potentiel de mutualisation ou d'automatisation. Cette optimisation des processus permet de dégager du temps de travail pour des tâches à plus forte valeur ajoutée.
La cible du métier réinventé se dessine, et le chemin de la transformation est alors tracé par le Comité de direction Finance : comment atteindre la cible via notamment des formations des collaborateurs, selon leurs souhaits et appétences ?
« Tous ont beaucoup d'expérience et le recul nécessaire pour analyser leurs processus de travail, apporter des critiques et proposer des solutions. Des synergies entre services sont apparues assez naturellement. »
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